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尹玉刚:国企混改,业绩是硬道理!

来源:《经理人》 编辑:沈伟民 时间:2019-07-01

力图在“新农业+新零售”大有作为的湖北地方国企湖北生态,在2018年进行了一次较全面的混改,与此同时,还聘请了股东代表尹玉刚担任公司董事总经理。这位来自非国资体系的董事总经理不仅为公司制定了 “生态农业+健康食品”业务战略,还设计了为成为全国知名粮油品牌运营企业的大战略体系。

继去年在上海进博会上与新西兰ENCARE公司签订合作协议后,湖北省生态农业有限公司(以下简称“湖北生态”)的董事总经理尹玉刚,又一次以展商身份现身上海,参加第九届国际健康营养博览会。

这一次,尹玉刚的身份有了两重性。除了代表湖北生态控股方湖北省长江产业投资集团有限公司(以下简称“湖北长江产业投资”)、湖北省粮油(集团)有限责任公司(以下简称“湖北粮油”)之外,尹玉刚还多了一个身份—新西兰ENCARE公司旗下产品在中国唯一的总服务商。

在本届国际健康营养博览会中,具竞争力的国际健康食品品牌并不唯有新西兰ENCARE公司的产品,还有超过1200家国内外领军的品牌。不过,按照尹玉刚的说法,ENCARE公司的产品优势是,拥有一项较新的全球生物技术专利。

“引进该品牌,不僅仅是我们对这个产品具有信心,还填补了我们‘生态农业+健康食品’战略业务中有关健康食品板块的空白。”尹玉刚表示,湖北生态今年正式进入战略业务的两翼发力阶段。

湖北生态的玩法,本质上就是“新农业+新零售”,尹玉刚希望用这种思维,有效发掘出农产品潜在价值链。不过,对于“新农业+新零售”实操起来,可能会陷入绝望。因为,要将传统的农业变“新”,然后还要对其传统销售模式代之以“新零售”,无论在资源、资金、技术、供应链、食品安全、采购渠道、加工生产、经验和规则、消费者满意度等课题上,都面临重大挑战。

“新农业+新零售”最初的热潮始于2015年,其后无数创业平台崛起,但现实和理想存在重大差距。2016-2017年,至少有14家知名平台先后宣告关闭,包括:鲜品会、美味七七、花样生活、正源食派、果蔬帮、许鲜网等(注①)。尹玉刚所带领的湖北生态,能否成为成功者呢?

深度参与国企混改

湖北生态所在的湖北,是我国八大农业大省之一,该省去年农业产值达3733.63亿(注②),主要的农产品包括米面油、蔬菜和水果等。而主导该省农产品供给的正是湖北生态的控股方—国企湖北粮油及其上级集团湖北长江产业投资。和其他的地方粮油公司一样,湖北粮油承担着该省有关粮食相关的商品供给,而湖北长江产业投资代表湖北省进行部分的产业投资及资产管理。

根据尹玉刚的解释,湖北生态的前身在2006年就已经成立,当时是作为湖北粮油旗下小额贷款的金融公司,之后转型负责湖北粮油所有农产品的销售,但由于在体系内要真正推进新销售模式,还是遇到了困难,其后,管理层做出重大改革行动,将该公司进行混改,推动其市场化运作。

混改完成于去年,过程中,除了湖北粮油控制51%股权,其余的49%股权则让渡给了三家民资股东。作为股东之一的尹玉刚,由此进入了湖北生态,并被公司聘为董事总经理,全面负责湖北生态的战略规划、运营和发展。

尹玉刚其实早就涉足“新农业+新零售”,他还创立过“渔家故事”、“洪湖堤内”等农产品品牌,但是,他发现要将“新农业+新零售”做大做强,基于自己的平台与资源能力局限,前景并不佳,而彼时的湖北粮油正在物色合作伙伴,提出的要求是:除了带资入股之外,还要有可信的运营经验。

根据公开资料,在学历上,尹玉刚拥有理学和法学的双学位学士及法学硕士学位,并持有律师资格证书;在运营经验上,尹玉刚迄今拥有23年商业管理和22年知名企业高管及咨询经历。职业经历中,尹玉刚曾在劲牌酒业、安莉芳内衣、猫人服饰、特步、波司登等公司担任过高管岗位,至今仍担任美国格里顾问集团、摩根斯坦利旗下派瑞咨询两家机构在华相关行业资深专家。

“新农业+新零售”创业风潮第一波卷起后,尹玉刚通过创立企业,以自己在此前积累的营销经验结合新零售思维,总结了一套“新农业+新零售”管理、运营的综合打法。

出于对尹玉刚深入了解,湖北粮油及湖北长江产业投资的管理层积极认可了尹玉刚参与混改。不过,尹玉刚表示,湖北生态的成长,关乎到湖北省国资委关注的这家国企混改试点的成功与否。“我希望把住机会,带领湖北生态打造出一个在湖北当地国企混改成功的标杆。”尹玉刚表示,自己作为非国企体系中的人,现在成为公司的直接责任人,面临的压力不小,好在董事会对其赋能、授权,特别在关键的组织和经营机制的重建上,国企大股东持开放态度。

“混改之后,对于湖北生态原有的中高级管理人员,我们原则是‘要走不留、要留则重用’,与此同时,还向社会选聘专业人才,以补充各部门组织的能力。由此,公司内部很快形成了一个市场化的组织架构。”尹玉刚表示,国企混改首要的关键就是,如何进行组织架构重组,由于打破了过去干部只能上不能下的既定规则,使得组织中的每一个人的注意力都在绩效上,这对于湖北生态的市场化运作有了良好的内部氛围。

尹玉刚解释,混改后的湖北生态不再是湖北粮油的全资子公司,而是控股子公司的关系,因此和湖北粮油其他子公司的商业交易,改为了“选择模式”。“尽管我们仍优先与湖北粮油系公司发生商业交易,但如果在交易中,有商品不符合市场价格,或不符合湖北生态的利益,双方将按市场规则处理。”

解决了组织架构和改变经营机制之后,下一个问题就是迅速打造公司的业务架构,以及创造业绩。“这是检验国企混改的第二个关键。”尹玉刚表示,业绩是衡量湖北生态混改成败的硬道理。

战略目标与新玩法

新的湖北生态需要一个明确的战略定位。

经慎重思考后,尹玉刚提出了阶梯型战略规划:第一步,成为中国一流的农产品电商运营公司;第二步,成为湖北最大的农产品电商运营公司;第三步,成为全国知名的粮油品牌运营企业。

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